Ejendomme i Aarhus Kommune løser en bred vifte af opgaver for hele kommunen — fra drift og vedligehold af bygninger til udlejning, vagt, kantiner og værksted. Omkring 150 medarbejdere fordelt på mange forskellige afdelinger og faggrupper, med hver deres hverdag og fagsprog. Ejendomme ville sætte en fælles retning for hele organisationen frem mod 2020 — en strategi, der ikke skulle lægges oppefra, men som medarbejdere og ledere på tværs af huset selv var med til at forme, og som kunne omsættes til konkrete mål og handlinger i hver enkelt afdeling. Ambitionen var både at finde det fælles — hvad Ejendomme er sat i verden for, og hvor man ville hen — og at styrke sammenhold og samarbejde på tværs af enheder, der til daglig arbejder hver for sig.
Et forløb som dette lykkes kun, hvis retningen bliver hele husets — ikke ledelsens alene. Sammen med Ejendommes ledelse og en strategiarbejdsgruppe designede jeg derfor et forløb, der begyndte i det fælles: en proces, hvor medarbejdere fra alle afdelinger sammen formulerede mission, vision og de pejlemærker, strategien skulle bygge på. Derfra bevægede vi os ud i afdelingerne, hvor hver enhed oversatte de fælles pejlemærker til konkrete handleplaner og mål for netop deres område — for en strategi bliver først levende, når den giver mening i hverdagen hos dem, der skal bære den.
Fordi afdelingerne er så forskellige — fra bygningsdrift til kantiner og vagter — tilrettelagde jeg hver procesdag, så den passede til den enkelte afdelings virkelighed, i stedet for at trække alle gennem samme skabelon. Og for at strategien skulle kunne leve videre uden mig, klædte jeg ledelsesgruppen på til selv at facilitere involverende møder — så de kunne holde strategien i bevægelse i deres egne afdelinger, længe efter forløbet var slut. En strategistyregruppe fulgte processen hele vejen, samlede op mellem møderne og holdt fast i den fælles læring, mens strategien gik fra fase 1 til fase 2 og nye projekter blev udviklet og prioriteret på tværs. Undervejs inviterede vi også centrale samarbejdspartnere fra andre magistratsafdelinger ind, så retningen for Ejendomme hang sammen med den bredere opgave i kommunen.
En fælles mission, vision og fem strategiske pejlemærker for Ejendomme frem mod 2020 — formuleret af medarbejdere og ledere i fællesskab og omsat til konkrete projekter i alle afdelinger. Strategien blev ikke et dokument fra ledelsen, men en fælles retning, hele organisationen havde været med til at sætte. Godt et år inde i forløbet var mere end 38 projekter i gang på tværs af alle fem pejlemærker — med næsten alle medarbejdere involveret i en eller flere projektgrupper og med de første konkrete resultater i den daglige drift. Undervejs blev samarbejdet på tværs af afdelinger og magistrater styrket, og en strategistyregruppe og en ledelse, der selv kunne facilitere, bar strategien videre — så den kunne leve i hverdagen på tværs af husets mange faggrupper.